進入21世紀以來，互聯網經濟發展如火如荼，物流行業也得到了空前的發展。快遞公司作為物流行業的重要組成，以提供優質服務并獲取更多客戶為運營重點。目前，快遞公司的人員流動頻繁，加強員工管理、提升人員穩定性成為快遞公司亟待解決的重點問題。平衡計分卡作為一種科學的績效考核體系，有利于幫助企業提升對員工的管理效率和整體素質，最終實現公司服務質量的提升[1]。基于此，本文以A公司為例，對該公司應用平衡計分卡建立績效考核體系的過程進行分析，以為其他同類型公司的科學運營管理提供一些參考與建議。
20世紀90年代，美國學者羅伯特·卡普蘭發明了“平衡計分卡”，這種績效考核體系重點關注財務、客戶、學習與成長、內部運營四個維度[2]。平衡計分卡由于既包含公司的戰略規劃層面，又包含公司的決策執行情況，對于公司未來發展的預測也可作為參考，因此這種考核方式受到國際企業巨頭的青睞，我國在1996年引入了平衡計分卡理論，現已逐漸被國人熟知并應用到企業的運營管理中來。
A公司是我國著名的快遞物流綜合服務商，于1993年在廣東順德成立，總部在深圳，目前業務已覆蓋全國20多個省及直轄市地區，依托先進的云計算及大數據技術，為客戶提供完善的一體化綜合物流解決方案。
公司目前按照劃分的業務區域進行分散管理。每個業務區域主管采用關鍵績效考核法制定考核規則，主要圍繞業務、運營、財務和日常4個維度進行打分，考核對象包括區域內的主管經理、提派人員、銷售人員、倉儲管理人員。
區域主管經理的業務、運營、財務和日常四項指標考核權重比例為4∶3∶2∶1，考核內容重點關注其業務指標是否可以達到6%～8%的預期增長率以及運營指標是否可以達到進出港總量的萬分之二。
其次是提派人員，由于提派人員在日常工作中頻繁接觸客戶，因此其考核指標在原有的業務、運營、財務和日常4個維度基礎上，增加了客戶指標，考核權重比例為4∶3∶1∶1∶1，考核內容重點關注依然是業務指標（月業務增長率）和運營指標（問題件的比重）。
對于銷售人員，主要考核銷售業績，此項考核權重占比85%，重點關注銷售人員每月的達成率，達成率每下降20%，其銷售指標考核分數也相應減少2 0，達成率不到60%則銷售指標分為0。
針對倉儲管理人員，考核指標主要是工作質量和綜合水平。工作質量主要是網點問題件數量、個人問題件數量。網點問題件、個人問題件與綜合表現的績效權重比大概是5∶3∶2，按照權重計算員工的績效分數。
通過分析我們可以得出A公司的考核方法主要存在以下四方面問題：
1）考核的內容過于利益導向。財務指標考核的權重非常大，占據主導地位，只要財務目標優秀即可獲得好的績效分數，雖然保障了公司的經濟收益，但是影響公司戰略的落實。
2）領導崗位的員工能力素質不平均
區域主管經理的個人能力將直接影響到考核的公平性以及公司發展戰略的落實程度。
3）考核指標不統一
公司的考核指標是由每個業務區域主管制定的，每個業務區域的考核指標都不同，相應的，公司的戰略規劃內容在每個區域內的落實情況就難以保障，員工沒有統一的評判標準，對不同區域的員工而言顯然是不公平的。
4）績效指標與戰略不重合
目前以財務為向導的績效考核體系已經無法完全適應現在的公司發展戰略。
平衡計分卡的績效考核體系相對于A公司現有的績效考核體系而言更加的科學，評價維度也更廣闊，更加適用于A公司。
績效考核的目的是為了實現公司的運營管理，為戰略規劃落地鋪平道路[3]。因此，績效考核的指標最好是可以量化的指標。其次考核的內容應該充分參考公司的業務場景、經營模式等。針對財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度進行設計，充分考慮到考核的可操作性，具體應符合以下5項原則：1）考核指標應緊貼公司的戰略規劃；2）考核指標易于實現和操作；3)考核指標宜精不宜多，經過多方討論確定；4）考核指標可量化；5）根據實際經營情況對考核指標及時調整。
1）財務指標設計。由于A公司是一家上市公司，企業的市場經營情況比較重要，因此，財務指標的占比略高于其他三項，具體的財務指標應包含營業收入、營業成本、毛利率及每單價格。
2）客戶維度指標設計。客戶維度指標主要是來評價公司的服務質量是否優秀，達到客戶的滿意標準，客戶的整體滿意度以及客戶市場拓展的情況，因此，設置以下幾個關鍵指標：客戶滿意度、有效申訴率、市場占有率、客戶拓展成功率。
3）內部運營指標設計。內部運營指標主要反映了A公司的企業運行效率，高效率可以幫助公司提高競爭力，去贏得更多的市場，同時，內部運營考核指標對員工的工作質量、協調溝通能力也有所涉及，因此，設置以下關鍵指標：準時、延誤率、壞單率、投訴率。
4）學習與成長指標設計。學習與成長指標主要關注公司的未來發展競爭力，幫助企業提高綜合競爭力并發掘企業的內在潛力，因此，設置以下關鍵指標：員工學歷、研發占比、資金增長率、創新能力。
1）在實行平衡計分卡績效考核評價準則之前，與公司高層管理人員和股東達成一致，獲得他們的支持，確定公司未來戰略規劃及經營目標。
2）繪制公司的戰略地圖，通過SWOT方法，分析公司的優劣勢。
3）根據公司的戰略，按照各層級部門統一制定關鍵績效考核指標。
4）根據各個不同的業務區域，按照實際情況略微調整指標細則。
5）關鍵考核指標的收集一定要精確，應根據實際的市場動向，靈活對考核指標進行調整。
在完成平衡計分卡的設計和實施規劃后，需要通過保障措施來保障其順利實施。保障措施應包含以下幾點。
1）提高全體員工對于績效考核的認識，從意識層面做到對于公司制度的認可，將戰略目標深入到每一位員工心中，使公司的目標成為自己的目標。
2）做好定期培訓和人員的管理工作，這種新的考核機制，需要經常性對員工進行培訓才能使員工獲得認同感，并且能夠讓大家互相比拼、良性競爭。
3）一定做好相應的監督，成立一個專門的監督部門來監督平衡計分卡的施行情況，如有問題及時進行溝通和解決，確保指標能完成。
通過對案例公司的績效考核現狀分析，發現目前公司績效考核偏重財務指標，考核指標欠缺統一的標準，部分指標難以定量。在此基礎上，應用平衡計分卡的績效考核方式，兼顧了各個維度的指標，能夠通過指標得分，全面真實的評價員工和公司整體的運行情況。平衡計分卡的考核方式對于物流公司來說，有利于完善公司的運營考核機制，值得進一步加大推廣應用。
滬公網安備 31011202008041號
