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大部分物流公司以財(cái)務(wù)指標(biāo)為績效評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，例如收入（不含稅）、商品交易總額、息稅前利潤等，這說明物流公司以企業(yè)經(jīng)營成果為目標(biāo)，有助于提高企業(yè)利潤，有一定合理性，也有一定可取之處。也有部分物流公司在績效評(píng)價(jià)體系中納入一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但在評(píng)價(jià)體系中所占權(quán)重過小，從而導(dǎo)致流于形式，且多采用定性指標(biāo)，缺乏可衡量性，從而導(dǎo)致這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置流于形式。物流公司將每月的財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)作為績效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，這種過度以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)主導(dǎo)績效評(píng)價(jià)方式是片面的，無法反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營情況，也可能導(dǎo)致管理者與員工出現(xiàn)急功近利的心態(tài)與行為，不利于企業(yè)長期的發(fā)展。因此，物流公司應(yīng)該多關(guān)注一下企業(yè)的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，除了注重提高企業(yè)盈利能力，還應(yīng)從優(yōu)化經(jīng)營過程入手，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
企業(yè)最為根本的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而企業(yè)的盈利能力對(duì)于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是十分重要的，為了提高企業(yè)的盈利能力，需要從提高經(jīng)營收入，節(jié)約經(jīng)營成本兩方面出發(fā)。而現(xiàn)實(shí)中，大部分物流公司為了提高經(jīng)營效率，忽視了成本的管理和控制，在績效評(píng)價(jià)體系中也缺乏對(duì)成本類指標(biāo)的設(shè)置，未建立降低成本的經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，不利于企業(yè)提高獲取利潤的能力。
大部分物流公司的績效評(píng)價(jià)結(jié)果僅應(yīng)用于員工升降職和年終獎(jiǎng)兩方面，公司不應(yīng)該只給予員工緊迫感和采取利誘的方式促使員工努力工作，還應(yīng)該主動(dòng)地采取措施去提高員工的工作能力和積極性，比如加強(qiáng)對(duì)在月度績效評(píng)價(jià)中績效得分較低的員工的溝通、培訓(xùn)，提升員工的責(zé)任感、自信心，讓員工從主觀上認(rèn)識(shí)到努力工作的好處和重要性，這有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展，從長遠(yuǎn)的眼光來看，也有助于為公司未來的發(fā)展培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才。
采取合適的積極向上的激勵(lì)措施，有助于激發(fā)員工努力完成工作目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，使員工更積極主動(dòng)地完成工作任務(wù)，更努力地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。大部分物流公司在其管理制度中規(guī)定了較多的處罰條款，激勵(lì)條款占少數(shù)。這種制度的建立容易導(dǎo)致員工消極態(tài)度的出現(xiàn)，不利于提高員工工作效率，也不利于公司長期穩(wěn)定的發(fā)展。積極向上的激勵(lì)措施才能激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力，促使員工更加努力工作，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
物流公司一般致力于擴(kuò)大物流運(yùn)輸網(wǎng)的版圖，其戰(zhàn)略目標(biāo)基本可歸納為：以現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、國際化模式，建設(shè)及營運(yùn)立足中國、輻射全球的物流體系。
在建立自身戰(zhàn)略目標(biāo)后，物流公司可借助SWOT工具，根據(jù)自身情況，結(jié)合外部環(huán)境的分析，總結(jié)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)外部的機(jī)會(huì)和威脅。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，物流公司可根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)和面臨的機(jī)會(huì)或威脅，結(jié)合戰(zhàn)略地圖理論，將公司總體發(fā)展理論在財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和客戶四個(gè)維度進(jìn)行細(xì)化。
在財(cái)務(wù)層面，公司應(yīng)該以提升公司盈利能力為目標(biāo)，從開源與節(jié)流兩方面入手。首先，要加快產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，增加企業(yè)營業(yè)收入；其次，由于物流公司各市場(chǎng)人力、物資和建設(shè)資金需求都比較高，各項(xiàng)費(fèi)用支出較多，所以應(yīng)該提高資金利用率，盡可能節(jié)約經(jīng)營成本，通過優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約物流運(yùn)輸成本。
一方面，物流公司應(yīng)該加大技術(shù)創(chuàng)新力度，逐步推進(jìn)公司數(shù)字信息系統(tǒng)的研發(fā)和使用，進(jìn)一步完善公司上下級(jí)、內(nèi)外部的溝通渠道，達(dá)到提升工作效率的目的。另一方面，物流公司應(yīng)注重提高公司營運(yùn)、營銷能力，提升企業(yè)利用資產(chǎn)、提供服務(wù)獲取利潤的能力。此外，還應(yīng)注重整合資源、創(chuàng)造合力，建立良好的外部關(guān)系，以保障各重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。
員工是企業(yè)發(fā)展的根基，物流公司應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持以人為本的核心理念，注重提高員工積極性滿意度和忠誠度。同時(shí)要注重員工和管理層的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高員工和管理層工作能力和管理能力。除此之外，可以嘗試管理培訓(xùn)生制度，為公司未來可持續(xù)發(fā)展做好人才的儲(chǔ)備。
物流公司以服務(wù)于客戶為宗旨，需要以客戶的增長為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面的增長。因此要給客戶提供安全、高效、快速的物流服務(wù)，既要想辦法獲取更多的客戶，也應(yīng)注重保障現(xiàn)有市場(chǎng)的消費(fèi)者滿意度，來實(shí)現(xiàn)維持客戶忠誠度的目的，保有大量優(yōu)質(zhì)客戶。特別是地處經(jīng)濟(jì)圈的物流公司，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，未來發(fā)展前景良好，居民消費(fèi)水平高、消費(fèi)能力強(qiáng)的地域，更應(yīng)該通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升顧客的滿意度和忠誠度。
綜上所述，物流公司要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在財(cái)務(wù)方面應(yīng)該進(jìn)一步擴(kuò)大收入來源，節(jié)約經(jīng)營成本，以提高公司的盈利能力。財(cái)務(wù)層面的提升可以保證公司有更多的資源和資金支持公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善，進(jìn)一步加速數(shù)字信息管理系統(tǒng)的研發(fā)，提高公司內(nèi)部管理效率；公司內(nèi)部管理效率提升了，員工才有更多的時(shí)間和精力去參加培訓(xùn)進(jìn)修，提升其工作積極性和創(chuàng)造性，表現(xiàn)出良好的學(xué)習(xí)和成長態(tài)勢(shì)；公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善和員工素養(yǎng)的提升，能提高公司物流服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的體驗(yàn)感，從而吸引更多消費(fèi)者，增加客戶忠誠度和信任度。
為提升盈利能力，物流公司應(yīng)從開源、節(jié)流兩方面入手，可選取的相關(guān)指標(biāo)如下。
(1）營業(yè)收入增長率，該指標(biāo)作為財(cái)務(wù)方面績效評(píng)價(jià)指標(biāo)之一，其計(jì)算公式為：營業(yè)收入增長率=（營業(yè)收入增長額/上年?duì)I業(yè)收入總額）×100%。這一指標(biāo)可以縱向?qū)Ρ任锪鞴窘鼛啄甑臓I業(yè)收入變動(dòng)情況，營業(yè)收入增長率越高就說明對(duì)比往年公司業(yè)務(wù)增長越快。
(2）營業(yè)利潤率，該指標(biāo)計(jì)算公式為：營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入×100%。這一指標(biāo)在考慮了經(jīng)營成本的前提下，可以衡量企業(yè)的盈利能力，營業(yè)利潤率越高，說明物流公司各項(xiàng)物流服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤多，企業(yè)盈利能力強(qiáng)。
(3）凈資產(chǎn)收益率，該指標(biāo)用于衡量公司自有的資本運(yùn)用效率，凈資產(chǎn)收益率越高，說明公司盈利能力越強(qiáng)，反之亦然。其計(jì)算公式為：凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/所有者權(quán)益。
(4）營業(yè)成本率，該指標(biāo)用于衡量公司營業(yè)成本占營業(yè)收入的比重，主要反映物流運(yùn)輸?shù)闹苯雍烷g接成本的控制情況，其計(jì)算公式為：營業(yè)成本率=營業(yè)成本/營業(yè)收入×100%。
(5）管理費(fèi)用率，該指標(biāo)反映公司管理效率高低，其計(jì)算公式為：管理費(fèi)用率=管理費(fèi)用/營業(yè)收入×100%。
為提高資產(chǎn)運(yùn)營效率，物流公司需要注重提高營運(yùn)和營銷能力，相關(guān)指標(biāo)選取如下。
(1）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，該指標(biāo)反映物流公司在經(jīng)營期間內(nèi)固定資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，其計(jì)算公式為：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額/平均資產(chǎn)總額×100%。
(2）每公里物流時(shí)長，該指標(biāo)綜合反映各物流服務(wù)的平均耗時(shí)，包括收件、運(yùn)輸、站點(diǎn)存留、分揀、派送等全部時(shí)間在內(nèi)，是一個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是能很好地衡量物流效率。其計(jì)算公式為：每公里物流時(shí)長=全部物流時(shí)長/加權(quán)平均公里數(shù)。
(3）信息系統(tǒng)利用率，其計(jì)算公式為：信息系統(tǒng)利用率=信息系統(tǒng)實(shí)際用時(shí)/信息系統(tǒng)計(jì)劃用時(shí)×100%。
(4）銷售達(dá)成率，該指標(biāo)反映物流公司銷售業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況，其計(jì)算公式為：銷售達(dá)成率=（實(shí)際銷售數(shù)/銷售任務(wù)）×100%。若銷售達(dá)成率≥1，則銷售任務(wù)目標(biāo)達(dá)成或超額完成；若銷售達(dá)成率<1，則銷售任務(wù)目標(biāo)未達(dá)成。
為提高員工和管理層素質(zhì)，物流公司需要衡量員工積極性和忠誠度，并根據(jù)情況實(shí)施相對(duì)應(yīng)措施，可選取的相關(guān)指標(biāo)如下：
(1）員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率，該指標(biāo)能在一定程度上衡量員工工作積極性，其計(jì)算公式為：員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率=達(dá)成業(yè)績目標(biāo)員工數(shù)量/員工總數(shù)量×100%。
(2）員工離職率，該指標(biāo)在一定程度上能反映員工對(duì)公司的忠誠度，員工離職率越低說明員工的忠誠度越高，反之亦然。其計(jì)算公式為：員工離職率=當(dāng)期員工離職數(shù)量/員工總數(shù)量×100%。
(3）員工滿意度，提高員工滿意度有利于提高員工的忠誠度和積極性，物流公司可以定期向員工發(fā)放問卷調(diào)查員工對(duì)公司的滿意度，根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)措施。其計(jì)算公式為：員工滿意度=滿意的員工人數(shù)/受訪總?cè)藬?shù)×100%。
同時(shí)，為提升員工工作能力、工作效率，節(jié)省人力資源，物流公司還需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)體系的完善和創(chuàng)新，定期培訓(xùn)員工選取相關(guān)指標(biāo)如下。
(4）員工培訓(xùn)率，其計(jì)算公式為：員工培訓(xùn)率=當(dāng)期已完成培訓(xùn)員工數(shù)量/員工總數(shù)量×100%。
為提高物流公司市場(chǎng)份額，客戶是最為關(guān)鍵的因素，物流公司既要維持現(xiàn)有客戶，也要發(fā)展新客戶，可選取的相關(guān)指標(biāo)如下。
(1）客戶保持率（忠誠度），物流公司需要保持當(dāng)前客戶忠誠度，以此保障目前市場(chǎng)份額，其計(jì)算公式為：客戶保持率=（本期結(jié)束時(shí)的客戶數(shù)量-本期新增的客戶數(shù)量）/本期開始時(shí)的客戶數(shù)量×100%。
(2）客戶滿意度，物流公司需要充分了解客戶需求，提供讓客戶滿意的服務(wù)，才能夠很好地維持住現(xiàn)有客戶。其計(jì)算公式為：客戶滿意度=滿意的客戶數(shù)量/受訪客戶數(shù)量×100%。
(3）客戶增長率，該指標(biāo)反映物流公司業(yè)務(wù)吸引新客戶的能力，其計(jì)算公式為：客戶增長率=（本期客戶數(shù)量-上期客戶數(shù)量）/上期客戶數(shù)量×100%。
層次分析法是指將一個(gè)復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題作為一個(gè)系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個(gè)目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)或準(zhǔn)則的若干層次，通過定性指標(biāo)模糊量化方法算出層次單排序（權(quán)數(shù)）和總排序，以作為目標(biāo)（多指標(biāo)）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法。SPSSPRO軟件中層次分析法主要分為以下四步。
第一步，通過對(duì)物流公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度進(jìn)行分解，結(jié)合物流公司經(jīng)營現(xiàn)狀，建立起一個(gè)由4個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)層和16個(gè)二級(jí)指標(biāo)的準(zhǔn)則層組成的層次結(jié)構(gòu)模型，如表1所示。
第二步，將層次結(jié)構(gòu)模型中同層次的各個(gè)指標(biāo)兩兩比較，比較采用1—9標(biāo)度法，1表示兩個(gè)指標(biāo)重要程度相等，2—9表示前者比后者的重要程度遞增，具體如表2所示。
第三步，將比較得出的結(jié)果填入判斷矩陣中，計(jì)算得出各指標(biāo)權(quán)重。
第四步，一致性檢驗(yàn)，判斷所構(gòu)建的判斷矩陣是否存在邏輯錯(cuò)誤，若不通過，則需重新構(gòu)建判斷矩陣。
確定基于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的物流公司績效評(píng)價(jià)體系各指標(biāo)的權(quán)重，文章運(yùn)用問卷調(diào)查法，邀請(qǐng)了10位專家學(xué)者、20位財(cái)務(wù)行業(yè)資深從業(yè)人員、50位物流公司各部門管理人員填寫問卷，將問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行整理歸納，并采用SPSSPRO軟件中的層次分析法功能進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最終確定各層次各指標(biāo)權(quán)重。
根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，可構(gòu)建判斷矩陣如表3所示。
經(jīng)過計(jì)算，一致性檢驗(yàn)通過，得出權(quán)重結(jié)果如表4所示。
根據(jù)上述方法，同理可計(jì)算出準(zhǔn)則層各指標(biāo)權(quán)重。
財(cái)務(wù)維度各指標(biāo)權(quán)重如表5所示。
內(nèi)部流程維度指標(biāo)權(quán)重如表6所示。
學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)權(quán)重如表7所示。
客戶維度各指標(biāo)權(quán)重如表8所示。
將目標(biāo)層和準(zhǔn)則層各指標(biāo)權(quán)重匯總，如表9所示，其中，絕對(duì)權(quán)重=權(quán)重×相對(duì)權(quán)重。
基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建物流公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系后，采用層次分析法確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，使績效評(píng)價(jià)體系更加科學(xué)客觀，但在具體績效評(píng)價(jià)過程中，仍需要一定的制度保障做支撐。
物流公司要制定明確的績效評(píng)價(jià)管理制度，明確績效評(píng)價(jià)組織架構(gòu)以及績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、流程和結(jié)果等，提高績效評(píng)價(jià)的規(guī)范性和合理性，使評(píng)價(jià)管理更加有序。定期進(jìn)行績效評(píng)價(jià)管理檢查，檢查評(píng)價(jià)過程中是否存在設(shè)計(jì)不合理、流程不規(guī)范、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、結(jié)果不可靠等問題，認(rèn)真深入分析產(chǎn)生問題的原因，及時(shí)采取糾偏措施，從制度上消除績效管理中的不足，以保證績效評(píng)價(jià)的有效性。
為保障基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系的順利實(shí)施，物流公司需要成立專門的績效管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此事項(xiàng)負(fù)責(zé)。大區(qū)首席運(yùn)營官或總經(jīng)理可以作為績效評(píng)價(jià)小組的負(fù)責(zé)人，根據(jù)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司目前實(shí)際情況下達(dá)的績效目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解細(xì)化為一個(gè)個(gè)具體的小目標(biāo)，同時(shí)，要對(duì)新績效評(píng)價(jià)體系實(shí)施的全過程進(jìn)行監(jiān)督和把控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、整改問題。其他成員應(yīng)包含各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，將績效評(píng)價(jià)目標(biāo)準(zhǔn)確傳達(dá)給各部門員工，使得每個(gè)員工都能清楚地了解到公司的總體目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)自己所需要執(zhí)行的任務(wù)，讓員工能感受到自身工作的重要性從而提高員工的積極性，也有助于公司實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。同時(shí)，各部門負(fù)責(zé)人也要廣納諫言，將各部門和員工的意見和問題及時(shí)地進(jìn)行匯總和收集，并及時(shí)作出反饋。
績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)得到科學(xué)合理地應(yīng)用，需要讓被評(píng)價(jià)對(duì)象或部門知曉評(píng)價(jià)結(jié)果，并與公司預(yù)先制定的獎(jiǎng)懲規(guī)則掛鉤落實(shí)。目前大部分物流公司存在缺乏獎(jiǎng)勵(lì)措施的問題，十分不利于員工工作的積極性。而員工的參與積極性高低決定了基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系能否有效、順利實(shí)施。因此，為提高員工參與積極性，物流公司需要制定適合新績效評(píng)價(jià)體系的激勵(lì)制度，主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面。其中物質(zhì)激勵(lì)方面，除了保證基本工資，績效工資、績效獎(jiǎng)金、分紅、加班補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)貼等獎(jiǎng)勵(lì)都可以體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可。給予員工非貨幣的企業(yè)福利也能提高員工的幸福感和歸屬感，能使員工更加積極地投入工作中。除此之外，物流公司可以考慮開展員工持股計(jì)劃、養(yǎng)老金計(jì)劃，進(jìn)一步提高員工的安全感、歸屬感，從而達(dá)到提高積極性的目的。精神獎(jiǎng)勵(lì)方面，培訓(xùn)激勵(lì)、獎(jiǎng)狀激勵(lì)、晉升激勵(lì)、示范激勵(lì)等對(duì)于提高員工的積極性都能有所幫助。懲罰機(jī)制應(yīng)當(dāng)盡量簡化，但仍需完備合理，并繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行，從而提升員工危機(jī)意識(shí)和緊迫感，倒逼員工更加努力地工作。
為保障新績效評(píng)價(jià)體系順利實(shí)施，管理人員和員工都需要對(duì)平衡計(jì)分卡有深入的了解和學(xué)習(xí)，如果對(duì)其理解僅僅停留于淺顯的表面，在這種知其然不知其所以然的情況下，無法將平衡計(jì)分卡完美地執(zhí)行和貫徹。因此，物流公司需要開展關(guān)于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)，幫助管理人員和員工深入地了解和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡，從而提高員工對(duì)新績效評(píng)價(jià)體系的認(rèn)可度和參與熱情，建設(shè)以績效評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。培訓(xùn)的首要對(duì)象是管理人員，管理人員并不僅是基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)的參與者，更是實(shí)施者。作為實(shí)施者，管理人員必須起到帶頭作用，在培訓(xùn)過程中，對(duì)于平衡計(jì)分卡的理論知識(shí)、實(shí)施方法等都必須學(xué)懂弄通。保證所有管理人員能完全理解平衡計(jì)分卡，是確保新績效評(píng)價(jià)體系能夠順利實(shí)施的重要基礎(chǔ)。對(duì)于基層員工而言，由于基層員工數(shù)量巨大且素質(zhì)參差不齊，讓全體員工都透徹的了解平衡計(jì)分卡顯然不切實(shí)際，公司展開的培訓(xùn)的目標(biāo)是讓全體基層員工基本了解實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的和意義，消除員工對(duì)傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)“唯利益至上”的反感，對(duì)于基層員工能積極參與到新績效評(píng)價(jià)體系中有很大幫助。
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