一、成本管理價值鏈分析理論

1985年，美國戰略學家邁克爾·波特針對提升企業戰略，首次提出價值鏈分析理論。作為一種新型的成本管理理論，區別于傳統以降低企業額外開支為目標的成本管理理論，價值鏈分析以企業的價值創造為重點，關注企業整體的投入和耗費是否可以產生預期的價值，全面、系統地對企業內外部價值鏈進行管控，從而改進內部作業和外部資源配置，實現企業價值增值和價值最大化的目標。價值鏈分析理論的范疇從核心企業內部向前延伸到供應商，向后延伸到分銷商、服務商和客戶，對其分別作為企業內部價值鏈成本和縱向價值鏈成本進行管理。

二、物流企業的價值鏈分析

伴隨著2007年電商行業的興起，物流行業迎來爆發式的增長。從2020年開始，物流行業發展的增速開始變緩進入發展的瓶頸期。面對業內搶奪市場份額的壓力、企業運營成本的增加以及低價策略的威脅，創造科學有效的成本優勢成為物流企業獲得經濟利潤的重點，也是長期發展的必經之路。物流行業的成本構成不同于其他行業，多環節架構以及細分領域的高成本需求使企業在進行成本管理時難度極大，以下將結合價值鏈分析理論劃分物流企業價值鏈條，便于進一步分析物流企業成本管理中的缺陷。（一）內部價值鏈分析。物流企業的業務流程與傳統制造業有所差異，是通過幫助客戶運輸物品從中獲取服務費用的方式經營。其內部價值鏈下的基本價值活動主要包括收發件、運輸中轉、派件等，下屬細分的價值活動包括收貨、揀貨、分揀和裝車。輔助活動主要包括研發、采購、人力資源管理、基礎設施和外包環節。作為第三產業，人力資源管理是物流企業最主要的成本消耗物，在內部如何創造多元化且有市場競爭力的薪酬體系，是企業創新的方向。物資采購為企業其他基礎價值活動的正常運作提供物質基礎，主要內容包括物流設備、包裝物以及企業的辦公用品等。這些環節在創造價值的同時也伴隨著資源消耗，所消耗的資源就是其內部價值鏈的成本。（二）外部價值鏈分析。1.縱向價值鏈。縱向價值鏈也叫“行業價值鏈”，綜合考慮物流企業的上游供應商和下游客戶兩大因素對企業創造價值的影響。物流企業的上游供應商主要提供物流設備和燃油，涉及的總成本主要包括燃油費以及車輛購置費用。物流企業的下游客戶眾多，國內電商、跨境電商、生鮮銷售、公司和個人業務等經濟活動對物流高度依賴，讓物流逐漸滲透到商品生產、流通和消費的各個環節。只有為客戶提供更加高效、快捷、安全的服務以及最大限度滿足客戶要求才能夠在競爭中脫穎而出，搶占更多的市場份額。2.橫向價值鏈。橫向價值鏈也叫“競爭者價值鏈”，主要考慮同行業其他物流企業的影響。物流企業在發展壯大的過程中，除了要時刻關注自身的發展，還應該留意競爭對手的經營情況，發現競爭對手的優勢以及創新機制，了解和識別競爭對手的價值鏈，有利于物流企業緊跟行業的發展趨勢，對自身查漏補缺，例如了解運輸量、網點設置、投標能力、客戶資源和配送時效等方面在行業中的地位如何。這部分因獲取競爭對手的信息而產生的相關成本就是物流企業業內競爭價值鏈下的成本。

三、頭部企業價值鏈下的成本管理缺陷

SF控股作為物流行業的龍頭企業，是國內最大的綜合物流服務商，全球第四大快遞企業。在過去的30年，SF控股一直以服務質量和服務速度作為出發點，代表了中國民營快遞的最高標準，其對物流企業成本管理的研究具有強烈的代表性。（一）員工專業度待提高。截至2022年末SF控股在職員工累計超過29萬人，其中操作人員占七成，專業技術人員占兩成，管理人員占一成。SF控股的人工成本在成本中的占比非常高，2022年的人工總成本總達916億元。綜合分析，員工專業度良莠不齊是導致人工成本高的一大原因。據統計，SF控股大學及以上學歷的員工僅占兩成，高中及以下學歷的人數過半，加大了企業對人員的管理的難度，從而隱性地增加了企業的人工成本。SF控股在日常十分注重人才培養，創始人秉持著“人才是第一資源”的理念，企業對員工培訓的成本不小，與此同時引發的維護人員流失的成本也進一步提升。（二）外包成本占比高。SF控股以其特有的“自營”運營模式在行業中占領先地位，但其業務也涵蓋了典型的“外包”模式，這種模式主要用于完善其運行中產生的“最后一公里”問題。“最后一公里”的提出是為了進一步提高物流行業的便利性，擴大物流網點的覆蓋量，通過吸收現有便利店、自營便利店以及建立豐巢快遞柜的形式進行。同時還存在因某一企業搶占市場份額從而帶動行業外包成本快速上升的風險，如若新業務的開始沒有穩定的市場競爭力、議價能力以及固定合作的加盟商，只能被動接受外包成本的競價上升。（三）行業競爭力待提升。提升物流企業的獲利能力和行業競爭力，直接保障企業有足夠的議價能力來減少整個供應鏈的成本。近幾年物流行業的格局不斷發生變化。2020年從東南亞發展壯大的極兔速遞轉場國內，以迅雷不及掩耳之勢對接上國內幾大頂流平臺，使SF控股在內的同類型企業的凈利率相較于上年度都出現下滑。由此可見，國內物流行業的總體量逐漸達到頂峰，缺乏對行業競爭格局掌握的老牌物流企業相繼退出市場，只有一直重視了解行業競爭對手，通過與競爭對手的比較不斷提升行業競爭能力，才能在變化莫測的市場中長期生存下去。

四、價值鏈下成本管理優化策略

（一）依靠信息化管理提高整體專業度。面對內部價值鏈下高昂的員工培訓成本以及避免員工流失的成本，除了適當提高物流企業人才招聘的專業化要求，企業在信息化管理上增強研發能力也能從一定程度降低人員成本。在人力資源管理方面，物流企業作為人力勞動密集型產業，建立全面的信息化管理系統，能夠避免部分人員專業缺失帶來的不良影響，從而將數量優勢轉化為質量優勢。在會計成本核算業務上，實施會計信息化利于保護企業資產安全、維護企業財務數據真實準確、提升運營效率和質量，通過物聯網技術，利用機器替代人工操作揀貨、分揀和裝車的過程，在效果上讓物流受眾的滿意度得到提升。（二）完善與外包供應商的協同管理機制。應對行業內外包業務的競爭壓力，與外包供應商之間建立穩定的合作，實現共同發展是降低外包成本的基礎。物流企業前期可詳細分析外包項目的風險成本，考慮外包活動中企業不可控的風險，評估這些風險發生所產生的成本。明確外包公司考核標準，制定外包公司考核細則，尤其在與外包服務直接聯系的考核要點上著重選擇。其中在對公司基本情況考核上，著重對外包公司的信用資質和財務狀況進行考核，以降低外包合同簽訂后，由于外包公司自身財務運轉問題或失信而導致外包成本增加的風險。后期合作的過程中，企業應對外包服務立項，成立外包后期管理部門，確保外包環節與公司的自營環節密切配合。（三）重視競爭者成本管理。競爭者價值鏈是企業價值鏈中不可或缺的一部分，如果能夠識別并將競爭者的價值鏈分析清楚，通過與自身的價值鏈進行對比，就能夠發現自身的優勢和劣勢，企業向競爭對手學習，能不斷增加自身的競爭優勢。將競爭企業的優缺點與自身進行對比，分析自身能否獲得該優勢或者創造新優勢獲取競爭力，除此之外，學會與競爭對手在競爭中合作也十分重要，行業的健康可持續發展是企業實現繁榮發展的基礎，與同行業企業協同發展，在合作中共同進步，促進行業發展，促進經濟增長。

五、結語

綜上所述，伴隨著物流行業的競爭愈演愈烈，物流企業價值鏈各個環節的成本也在不斷提高。企業在選擇供應商時要事前加強對其的管理，在招標過程中一定要對供應商資質進行詳細的審核，保證能夠供應本企業經營需要的質量好的產品；建立合作關系之后，企業要加強與供應商的聯系，保證供應商生產的產品能夠符合企業發展需要，從而不斷提升業內競爭能力。