一、引言

大數據時代背景下，數字化浪潮席卷了包括物流業的所有市場體系，財務管理變革成為企業的發展核心。要保證企業站穩時代潮頭，借助業財融合概念實現財務效率效能最大化必不可少。當今，現代物流業已成為綜合型服務行業。傳統的事后核算型財務管理方式不再適應其發展的需求。《“十四五”現代物流發展規劃》明確指出，到2025年，我國基本建成供需適配、內外聯通、安全高效、智慧綠色的現代物流體系[1]。新局面下，物流企業提升全面預算管理能力迫在眉睫。

二、物流企業業財融合現狀分析

（一）預算支持體系不健全。從財務管理體系來看，目前我國物流行業多數企業目前尚未形成完整的預算控制體系，未應用合理的預算控制系統，也未形成系統間的數據集成和數據交互。部分企業尚未建設預算管理信息系統，物流數據仍處于手工編制和流轉階段。數據更新滯后，數據分析不全面，財務預算難以完整實現收入成本對業績的交互聯動影響和關鍵指標的多維、可視化展示。部分已初步引入數字化財務系統的企業也由于各類物流業務錄入的數據口徑、來源等尚未統一標準，導致大量系統數據顆粒度不同、主數據不同，系統間斷點較多，未能實現端到端打通，系統數據邏輯不能串聯，難以及時、準確挖掘影響預算目標達成的關鍵因素[1]。（二）預算編制流程不規范。1.預算目標戰略承接性不足。全面預算是企業實現銜接戰略目標、合理配置資源、加強經營管控的重要工具。但目前大部分物流企業尚未形成能夠銜接集團戰略、落實年度計劃的預算目標測算模型。物流企業僅關注費用控制，計劃與預算之間的承接性不夠。年度預算目標尚未能有效地將長期戰略和財務目標轉化為預算目標指導日常經營。2.預算滾動更新能力不足。物流對外部環境變化的敏感性極高，年初編制預算時很難準確預測宏觀環境的變動趨勢，任何變化均可導致經營結果不符合年度預算目標，而滾動預測正是有效解決這一問題的強有力工具。但目前絕大多數物流企業尚未實施滾動預測，銜接戰略目標、年度預算及經營預測。3.預算動態監控能力不足。預算監控是企業管理層進行事前控制、事中監督的有效工具[2]，但當前許多物流企業缺乏預算動態監控，不能及時提供實際偏離預算的差異數額并分析其原因。物流企業經營集貨、理貨、庫存、配送等多項分支業務，如果企業對預算執行未能及時追蹤，會導致各職能部門和分支機構對各自預算的執行情況不能及時互通反饋，使預算流程控制難度增大，無法實現統籌兼顧。（三）預算分析缺乏深度。在預算分析方面，大多數物流企業預算分析主體較為單一，目前缺乏有效的模型支撐，各部門把相關數據信息匯總至財務部每月由財務人員進行分析，以季度和年度為時間節點匯總，編制預算分析表。預算分析浮于表面，難以挖掘深層次原因，進而無法幫助企業提出針對性建議。因此，許多物流企業預算分析的質量不高，難以為信息使用者創造價值。（四）預算考核銜接分離。目前預算考核體系較為孤立，且不完整，尚未形成多層級、多元化的預算考核體系，預算與績效銜接脫節。全面預算作為公司績效考核的重要依據，在實際考核落地過程中給予的支撐作用有限，難以清晰地引導經營行為，有效體現預算對資源的調配作用。目前多數企業考核指標要求、獎懲機制執行較為松散，放松了季度、月度考核，未將預算目標考核的嚴肅性納入整體考核機制。

三、物流企業全面預算管理系統改進措施

（一）構建集成預算系統。物流企業可以通過建立集成全面預算管理系統，提升信息化系統應用程度，實現數據共享進而提高編制效率和準確程度。通過編制口徑的選擇，落實區域公司和相關部門的全員參與、各項目信息全面編制分析，有效解決預算局部參與編制的痛點。在預算管理藍圖中，系統集成主要涉及戰略管理系統、PM系統、財務共享系統、OA系統、BI系統、ERP系統、HFM系統和CRM系統等，詳見圖1。從ERP、PM、HFM和CRM業務層面系統自動抽取實際業務數據至全面預算管理系統，預算系統承接數據后進行預實對比等一系列分析，將分析結果共享至OA系統補充審批過程的決策信息，同時傳輸至戰略管理系統，依托戰略管理系統進行戰略目標的分解和下達。通過系統功能支撐充分滿足計劃預算管理從目標下達、編制、調整、分析、控制到考核的全部計劃預算管理需要，實現戰略規劃、業務計劃、計劃預算管理、績效考核與薪酬激勵緊密銜接[3]。（二）規范預算編制流程。1.建立目標測算模型。建立預算目標測算模型，支持年度目標確定與分解根據業務模式整合目標、價值動因、指標、責任單元、數據源。通過確定業務端的關鍵業務指標，得到財務各類指標的結果，從而確定各層級公司的收入、利潤或其他關鍵KPI，通過業財聯動的一體化測算增加目標測算結果的合理性，提高預算基礎信息的透明度，解決目標層層加碼的預算松弛問題，同時提高下級公司對目標的認同感，增加執行的能動性。2.調整滾動預算基礎。通過全年關鍵指標預測，以實際數據為基礎調整與滾動預測，銜接戰略目標、年度預算及經營預測。采用以滾動預算為基礎、多種預算相結合的編制方法，基于全周期管控需求梳理并分級分層設計預算編制匯總體系，保證各層次預算編制整體性及差異化需求，建立全過程動態管控機制。實現項目預算與財務預算的銜接、會計期間與項目期間的銜接、業務管理與價值管理的協同，提高資源配置和使用的效率[4]。3.保證動態監控追蹤。健全事前、事中、事后、整改反饋機制。企業應當設置專門的全面預算管理部門，在預算的執行過程中進行實時監控和追蹤，確保每一個步驟都在監控之下，發現問題及時解決、及時更改既定方案，確保總目標的不變[2]。及時分析實際偏離預算的差異數額，將不合規行為納入考核體系。梳理預算控制矩陣，力爭全過程追蹤，全崗位落實，全內容管控，確保預算執行到位，力爭取得實效。（三）完善多維度分析平臺。建立自動化、分層分級預算分析平臺。以決策支持為原則，提升業績回顧和管理報表的內容邏輯性和數據質量。設計實時自動化的信息化分析模型，例如在Planning預算系統中固化格式，接入實際數據，實現財務類指標的定期預實對比分析，為預算管理人員提供及時的預實對比分析報表，提高預算監控能力，實現報告的自動化出具和標準化管理。根據預實對比結果，對外部宏觀政策、內部經營狀況變化快速反應，避免戰略決策偏移。同時針對決策層、管理層、執行層等不同目標群體建立多層次的分析體系，全方位反映經營狀況。（四）健全預算考核機制。通過對比明確各個部門、區域公司以及事業部一定時期業績情況，分析預實偏差形成的原因，形成預算考核與業績考核相輔相成、預算考核與預算編制的反饋閉環，使公司能夠充分利用預算管理系統信息，精細化評估各部門績效，指導未來公司人財物資源分配。針對各個責任部門在全面預算執行過程中的表現進行考核，比如說預算編制準確性和及時性、預算差異分析報告編制及時性、全面預算制度遵守等[5]。

四、結論

數字經濟時代，物流行業各企業應當積極擁抱數字技術，深化全面預算管理理念，構建“戰略導向、業務驅動”的全面預算管理體系。企業應當有效承接集團戰略發展目標，優化基于動態控制的滾動預算機制，建立全過程動態管控機制，最終實現預算管理一體化、資金管理一體化、會計核算一體化、財務分析一體化、信息系統一體化等全面改革。為此我們要加快現代物流數字化、網絡化、智慧化賦能，推動物流規模化、網絡化、組織化、集約化發展，在更大范圍、更深層次推動物流繁榮，乘勢而上助力全面建設社會主義現代化國家新征程。